Growpetencen synty
Tiedät sen vaiheen, kun tuntuu, että teet kaiken oikein – ja silti kasvua ei saada tehtyä. Myynti aaltoilee, kannattavuus ei parane ja kassatilanne on usein turhan kireällä. Päivät täyttyvät tekemisestä, mutta suunta on sumussa: mitä pitäisi muuttaa, mitä lopettaa ja mistä kasvu oikeasti tulisi? Growpetencen tarina alkaa tuosta samasta fiiliksestä.
Tekemisen selkeyttäminen laukaisi kasvun
Tuoterajaus oli ensimmäinen suuri käänne
Markun isä perusti Visorin vuonna 1972. Kun Markku myöhemmin nousi toimitusjohtajaksi, alku ei ollut helppo: tuotteita oli liikaa, myytiin “vähän kaikkea kaikille”, kannattavuus oli heikko ja kassa tiukalla. Silloin opittiin nopeasti yksi perusasia: lisää tekemistä ei korjaa suuntaa. Käänne tuli, kun yhteinen suunta kirkastui – mitä kohti mennään ja mitä emme tee. Silloin uskallettiin keskittyä kunnolla. Lopulta päädyttiin yhteen tuotteeseen ja rakennettiin sen ympärille koko tekeminen: tuotekehitys, tuotanto, myynti ja markkinointi. Samalla rajattiin asiakas: kaikki eivät ole oikea asiakas. Kun asiakas ymmärretään ja rajataan, tuote terävöityy, markkinointi ja myynti selkenevät ja hinnoittelu kestää. Kasvun myötä piti muuttaa myös arjen tekemistä. Kun porukka kasvoi noin **17 ihmisestä 140:een**, “kova puskeminen” ei enää riittänyt. Johtamisen käytännöt ja prosessit piti rakentaa uudelleen useaan kertaan: selkeät vastuut, sovitut tavat tehdä ja arki, joka ei ole yhden tai kahden ihmisen venymisen varassa.
Lisätarvikkeesta brändiksi
Hiskin kädenjälki oli ratkaiseva siinä, että Visorista tuli brändi. Ilman sitä firma olisi voinut jäädä hyväksi mutta tuntemattomaksi – sellaiseksi, jonka ohi kävellään, vaikka laatu olisi kunnossa. Hiski teki brändistä käytännön työkalun: asiakasrajauksen, asiakasymmärryksen ja kirkkaan viestin pohjalta rakennettiin tapa puhua, näyttää ja myydä niin, että ostaminen helpottui. Kun markkinointi tehtiin huolella ja johdonmukaisesti, viesti selkeni, luottamus kasvoi ja myynnissä kauppoja tehtiin kokoajan lyhyemmällä läpimenoajalla. Samalla hinnoittelu kesti paremmin, kun asiakas ymmärsi arvon eikä vertaillut pelkkää hintaa. Visorista tuli haluttu brändi – sellainen, jonka asiakkaat tunnistivat ja johon oli helppo luottaa.
Opit ja saavutukset
Tulokset kertovat, mitä selkeys tekee: Visor kasvoi **2,2 M€:sta 15,3 M€:oon**, ja viennin osuus nousi lopulta **54 %:iin** – ja tekeminen kääntyi erittäin kannattavaksi. Markku sai samalla 12 vuoden ajan lisää oppia Lumon Groupin johtoryhmässä, kun mittakaava kasvoi: **65 M€ → 200 M€** ja henkilöstö **700 → 1500**. Siellä konkretisoitui, että mitä isommaksi mennään ja tulee uusia maita mukaan, sitä tärkeämmiksi tulevat suunta, päätöksenteko ja yhteiset pelisäännöt – ja se, että johtamistapaa pitää päivittää jatkuvasti. Se oli hyvä koulu.
Sukellus tekoälyn maailmaan
Sitten maailma muuttui – tuli tekoäly. Hiski siirtyi Zeffille, missä rakennettiin tekoälypohjainen asiakasymmärryksen SaaS-palvelu, joka päihittää kaikki perinteiset kyselytyökalut innovatiivisuudellaan, kun vastaajaa haastatellaan esittämällä syventäviä kysymyksiä tekoälyn avulla. Myös zeffin analysointi on täysin uudenlainen kilpailijoiden työkaluihin verrattuna, kun käyttäjä voi pyytää haluamansa tiedot agentilta, eikä analysointia tarvitse enää tehdä itse. Growpetence hyödyntää Zeffin työkalua kun halutaan validoida asiakasprofiileja, tai kehittää asiakaskokemusta asiakkaillemme. Markku aloitti Visorilla tekoälyn hyödyntämisen jalkauttamisen organisaatioon. Kun yhdistettiin pitkä kokemus kasvun rakentamisesta, teoreettinen ymmärrys siitä, miksi samat ongelmat toistuvat ja teknologian merkitys kasvuyritykselle, syntyi Growpetence.
